直間比率は適正か？
製造業に対するコンサルティングという仕事柄、製造メーカーにはよく行かせてもらいますが、その中で感じることの一つとして直間比率（直接部門と間接部門の比率）がずいぶん変化してきているなという事です。
私がコンサルタントになった３０年近く前は、多くの企業の直間比率は７（直）：３（間）から６：４位だったように記憶しています。大手上場企業ではその段階でも６：４もしくは５：５位だっと思いますが、それは本社部門を入れての数字であり、工場部門だけでみると７：３くらいだったように思います。また中小企業では８：２くらいの会社はよく見ましたし、９：１レベルの企業も結構見た記憶があります。
ただ最近行かせていただく企業では、中小企業であっても６：４もしくは５：５位の所が非常に多いように感じます。中には間接部門が７で、直接部門が３の企業もあります。何か非常にアンバランスに見えるのは私だけでしょうか？
本来製造部門の生産性が上がって製造部門人員が少なくなった結果、間接部門人員比率が上がったのなら問題ないのですが（問題はあると言えばありますが）、私が見る限り直接部門の生産性は横ばいか、逆に低下している企業の方が多いように感じます。ほとんどの企業で小ロット生産が増えていますし、工場内も派遣や請負、技能実習生比率が増えた結果、目先の人件費は減ったのかもしれませんが、人員数的にはあまり変わらない企業が多いんじゃないかと思います。
当然ながら商品開発や技術開発に力を入れている企業は直間比率が間接側に偏ってくるのは仕方がないのですが、どうも製造部門の人員数は変わらないのに、純間接や製造間接部門の人員が増えて直間比率が悪化（？）してきているように感じますね。
本来ここ３０年はコンピュータの発達やＩＴ技術の発達で間接業務は効率化されたはずなんですが、実際にはシステムを使いきれずにエクセルで作業したり、システムに入力する数字を何度も転記したりなど実際には業務効率が悪化してるんじゃないかと思ってしまいます。
また、本来必要のない仕事が増えてしまって業務効率を阻害している状況もあるんじゃないかと思います。近年は情報通信技術（ＩＴ）が発達するにつれて個人で得ることのできる情報量が著しく増えていますから、従来に比べて簡単に報告書を作れるようになったのも間接業務が増えた原因の一つかもしれません。
現在多くの企業が人で不足と言われていますが、その原因はここらあたりにあるのかもしれません。直間比率を是正し、適切に人員を製造部門へシフトさせて行くことが今後求められる改善の方向性ではないでしょうか。
やっとコロナが５類になりました
ゴールデンウィークが終わりました。今年は日にちの並びがよくて、多くの企業が９連休になったんじゃないかと思います。ニュースを見ていると新幹線や飛行機の予約状況や高速道路の渋滞情報など、かなりコロナ前の状況に戻ったような気がしますね（７～８割位か？）。
またコロナも明日から感染症法上の５類に引き下げられますから（インフルエンザと同じ分類）、やっと自由に動き回れる状態に戻れてほっとしています。
まぁ、平時に戻ったから言えることだと思いますが、今回のコロナ騒動はいったい何だったんでしょうか。報道では今回のコロナに関しての政府支出は１９～２１年度の３年間で７７兆円と言われています。２２年度分を入れるともっと増えると思いますが、今回のコロナに関しては日本の一般会計予算（１０６兆位）に匹敵する金額をつぎ込んでいるわけです。
中身に関しては休業補償の補助金など非常にありがたかった項目もありますが、旅行支援や１０万円の給付など本当に必要だったのか？と思われる項目もかなりたくさんありますね。やっと落ち着いてきたわけですから、政府には支出内容が本当に適正だったのか、しっかりと検証してほしいと思います（特に新型コロナウイルス感染症対策分科会（尾身会長の所））。
話は変わりますが、今回のコロナの件に限らず、どうも組織が大きくなると予算編成には膨大な時間を使うのに対して、実際の使用用途の妥当性検証にはあまり時間を割かないような気がします。これは政府だけではなく、一般企業においても同じような傾向があるように感じます。
特に企業規模が大きくなるほどこの傾向は顕著で、１２月位から次年度予算の調整が始まって、１月２月は予算編成にかかりっきりになって実務がなかなか進まない状態になっている企業を非常に多く見聞します。このように予算に関しては細かく検討するのに対し実際の用途や投資した結果の検証は中途半端な状態で終わっているところが多いように感じます。
逆に中小企業の場合は社長やオーナーがすべての権限を有しているので、予算編成につぎ込む時間が少ない反面、期の途中であっても思い切った投資を行いますから、市場変化に柔軟に対応することができているように感じます。
なぜこうなってしまうのかを考えると、結局裁量枠が小さすぎるところに問題があるんじゃないかと思います。つまり予算で細かく使途を決めることによって、要は「ムダな支出を行わせない」という管理が中心であって、リスクが発生するようなことは徹底して排除するという「リスク徹底忌避」の考えが背景にあるんじゃないかと思います。その結果として部門管理者の裁量で事業を大きく伸ばすというチャンスも逃すことになっていますが・・・。
このような管理も意味が無い訳ではないでしょうが、思い切って部門責任者に思い切った裁量権を与えてあげることも必要なんじゃないかと思います。その方が人材育成面でもプラスに働くでしょうし、何よりも迅速な判断でビジネスチャンスをしっかりと捕まえられる事になるのではないかと思います。
最近日本企業でも海外子会社（海外工場）に大きな裁量権を与えることによって、現地発の大型ヒット商品を作ることに成功している企業も多いようです。つまり従来の日本の感覚では発想すらできなかった商品が大ヒットを収める事例が増えているようです。
つまり、管理は大事なのですが、過剰な管理は組織の創造性の芽を摘むことにまなりかねませんから、大枠はしっかりと管理しながらも都度裁量の部分を大きくしてあげることによって組織の活性を維持する取り組みも必要なんじゃないかと思っています。
ジェネレーションギャップ
アステックコンサルティングの関連会社として、インサイトという会社があります。ソフトウェア開発やSES派遣などを行っている会社ですが（そこの社長もやっています）、今年も新入社員が入ってきました。
まず2000年代生まれというところで私も古参の社員もびっくりしました。ついこの間「平成生まれ」の社員が入社してきたところで驚いた記憶がありますが、もう2000年生まれが入社してくるというところで、時間は容赦なく流れていくなぁと感じた次第です。
まあこの時期はどこの企業でも入社式や新入社員を中心にしたイベントなどが開かれていると思いますが、ご多分に漏れずインサイトにおいても入社式をやり、全体会議（社員全員が参加する会議。会社に出てくる人もいればWebで参加する人もいる）においても新入社員の自己紹介などを行っていました。
当然ながら新入社員は経歴や趣味などを話すことになるのですが、その中で「将来の夢や希望」なども話すことになるわけです。まあ皆さん無難なことを話すわけですが、それらの発表の後で私がコメントすることになったので、将来の夢は「ショッカーに入って世界征服したいです」と言うくらいのことを言ってくれたほうが嬉しいですね。というような話をしたわけです。まぁ一部のおじさん社員にはちょっと受けたのですけどね。
まあその時はそれで終わったわけですが、休憩時間にトイレに行ったときに新入社員と一緒になったので、先ほどの「ショッカーに入って世界征服する」と言うくらいのことを言ってもいいんだよと話を振ったら、新入社員の1人が「ショッカーて何ですか？」と聞いてきたわけです。
「えっ、ショッカーて知らないの？」
「なんか聞いたことはあるように思うんですけど」
「有名な仮面ライダーの敵役だよ。秘密結社の。」
「すいません、仮面ライダーはあまり見たことがないんで」
まぁこの段階で話は終わってしまったんですが、何か心が凍ったような気がしましたね。
これがジェネレーションギャップなのか！と驚くとともに、今後の言動には気を付けないといけないなぁと深く反省した次第です。
思うにこのような感覚のギャップが他にも色々あるんじゃないかと考えてしまいますね。これは年齢差に起因するものだけでなく、役職差や立場の差、職種による差、企業の業種による差など、自分が当たり前と感じていたことがその人にとっては当たり前ではないという事が結構あるんだろうと思います。コンサルタントという仕事は相手に理解してもらってナンボというところがありますから、気を付けて行きたいなと思います。
ちなみに私が若い頃は、偉い人たちに「将来の夢は」と聞かれたときに「ショッカーに入って・・・」と答えると、バカ受けしてたんですけどね。残念です。
昆虫食が話題です！
最近昆虫食（コオロギ）が話題になっています。SNSなどを中心に炎上していますが、中には推進派もいて、非常に驚かされます。
この昆虫食は唐突に始まったように見えますが、調べていくと農林水産省が深く関与しており、2020年よりフードテック官民協議会という団体で色々と推進しているようです。
このフードテック官民協議会は８つのテーマで活動を進めており、その中に昆虫ビジネス研究開発という作業部会があって、その中で昆虫食の推進と啓蒙を図っているようです。
基本的な論調としては
＞SDGｓで持続可能な社会を作る必要がある
⇒食に関しても持続可能なシステムを作る必要がある
⇒今後世界の人口増大を考えると、たんぱく質が足らなくなる。
⇒たんぱく質が足りないなら、簡単に増やせる昆虫を食べたらいいんじゃね。
⇒コオロギが良さそうだから、粉末パウダーにしていろいろなものに混ぜよう。
というような感じになっていますね。
やはり昆虫食の背景はSDGｓであり、国連の方針を受けてバカな農水省が音頭を取って動き始めているという感じでしょうか。
そもそもＳＤＧｓのことを推進しているのは世界の中でも国連と日本くらいのもので、アメリカや中国をはじめほとんどの国は日常の話題にすらならない状況なのに日本だけが社会的に動こうとしている感じですね。ちなみに「GoogleトレンドでのSDGs検索数ランキング（過去５年累計）」を見ると日本だけが圧倒的に高くて第一位、２位以降ははだいぶ少なくなりますがアフリカ諸国が数十か国も続いている感じです。
これはCO2削減に関しても同じような傾向があるように思えますね（アメリカや中国は期限までに達成できなくても先送りにするだけ）。真面目に取り組んでいるのは日本だけ？
話を昆虫食に戻しますが、そもそもなんでコオロギなんでしょうか？
昆虫食自体は日本でも世界でも過去から行われていますが、それらの過去から経験的に食べられてきた昆虫ではなくなぜコオロギ？
最近よく引用されている漢方医学大辞典にはコオロギは微毒であり、妊婦には禁忌とされています。ちなみにイナゴは無毒のようです。
もしかしたらコオロギを食べさせることで出生率の低下を狙っている？
SDGsの歌う持続可能な社会とは、人口減の社会？
これ以上書くと陰謀論ぽくなるのでもうやめますが、SDGsを含めてこれらの情報の発信源であるダボス会議（世界経済フォーラム）も何か怪しい団体のように感じますね。
最近ネットでもよく話題になっている昆虫食について書いてきましたが、何か「貧乏人はコオロギを食え！」と言われているようで不快ですね。
ちなみに私は昆虫食は絶対拒否するつもりです。
ＥＶはどこまで普及する？
地球温暖化対策としてヨーロッパを中心にＥＶ（電気自動車）の必要性が叫ばれ、雰囲気的には１０年以内には全面ＥＶ化を進めるという声が聞こえてきますが、本当に全面ＥＶ化は実現できるんでしょうか？
日本では政府が2035年までに新車販売のＥＶ化率を１００％にすると言っていますし、ＥＶの普及率が高いノルウェイは2025年、ドイツは2030年、イギリスとフランスは2040年までに新車販売のＥＶ化率１００％を達成すると言っていますね。
まあ現実的にこれらが可能かどうかは分かりませんが、世界的な潮流になっていることは事実です（私は無理だと思いますが）。
そもそもヨーロッパ諸国はCO2排出削減のためにと言っていますが、本当にＥＶ化すればCO2は減るんでしょうか？ まあ色々な試算があるので何とも言えませんが、ＥＶに使う電気を化石燃料や天然ガスなどで作るのならばCO2は減らないと思いますし、風力や太陽光ではそもそもコスト的に見合わないのでは？と思ってしまいます（そのそも地球温暖化の主原因はCO2なのか？・・・）
まあ私個人としてはこのＥＶ化の波はＥＵ各国の日本車つぶしのためなんじゃないかと思っています。過去からＥＵ各国は日本に対して色々な参入障壁を作ってきました。そしてそれを日本企業がクリアすると更に新しい参入障壁を作るわけですね。
そもそもＥＶの前にはクリーンディーゼルが最高で、厳しい基準をクリアした車しかＥＵに入れさせないと言っていましたが、自分たちがその規格をクリアできず、違法な検査を行っていたことがばれたら、その責任の追及もあいまいに新たにＥＶと言い出したわけです。更に言うと、ちょっと前まではCO2の排出量を問題にしていたのに（ハイブリッドはOKだった）、最近はハイブリットもダメというか、内燃機関自体がダメと言い出していますね。
要はハイブリッド車を欧州メーカーは作れない（技術的難易度が高すぎる）ので、このままいくと欧州市場も日本車に席巻されてしまうので何とか参入障壁を作りたい、そのためにＥＶ化を進めようとしているんじゃないかと思います（個人の感想です）
ただ全面ＥＶ化を進めても日本企業はすぐに対応すると思うので、大した参入障壁にはならないんじゃないかと思います。それに全面ＥＶ化になると中国の安いＥＶ車が流入することになるので、欧州の自動車メーカーはより窮地に立つんじゃないかと思いますね。
それに今年の大雪問題でもＥＶ車の脆弱性が危険視されていましたが、現状のＥＶ車では航続距離の問題や充電問題（３０分の急速充電で100Ｋｍしか走れない！）がある以上、私はあまり普及しないんじゃないかと思います。実際問題として東京から大阪まで高速を使って行くのに途中で５回くらい充電しないといけないらしいので、それじゃあちょっと無理だよねという感じになるんじゃないでしょうか。ちなみに上記のような実験をしているネット動画がたくさんあります。
ただ、ＥＶが今後もずっと普及しないかといえば、そんなことはないと思います。実際問題として車の制御を考えた場合は間違いなく内燃機関より電気のほうが優れていると思います。過去からの動力の歴史を考えても機関車（蒸気機関）はディーゼル（内燃機関）に、そしてモーター（電気）に代わったように最終的には車もＥＶに代わっていく事は間違いないと思いますが、そのためにはバッテリーとモーター効率の改良が不可欠でしょう。
特にバッテリーは少なくとも現在の４～５倍の容量が必要なんじゃないかと思います。ただ現在の数倍の電気密度のバッテリーは発火の危険性も極めて高くなるでしょうから、それらが解決されない限りＥＶの本格的な普及はないんじゃないかと思います（全個体電池の普及が待たれるところです）。
ですから現在のＣＯ２削減を目的とした急速なＥＶ化は進まないと思いますが、もう少し長い期間を見ればＥＶ化は確実に進んでいく。そんな所ではないでしょうか。
生産性向上７つ道具セミナーを実施しました！
前回のブログでも紹介しましたが、２月２日に無料公開セミナーを実施しました。
２日はリアルタイムでの配信でしたが、2/10、2/14、2/22のも録画配信を行うので、良かったら見てもらえればと思います（無料です）。
セミナーでは生産性向上７つ道具を９０分の中で説明しましたが、やはりちょっと時間が足りなかった感じです。ただ各手法の概要は説明できたんじゃないかと思っています。
一般的に生産性向上７つ道具というと、いわゆるIE手法やムダ取り、作業改善のやり方的な意味合いで捉える人が多いかもしれませんが、今回は生産管理的手法やマネジメント的手法を中心に説明しました。
これは何故かというと、現代に様な多品種少量生産環境下で生産性向上を図ろうとしても、従来型の作業改善などの手法では対応できないからです。
一般的に作業改善などを行う場合には、それなりの分析時間と改善時間が発生します。過去のようにある程度まとまったロットで生産する場合には、それなりの改善効果が出るのですが、多品種少量生産が進展していくと１ロット当たりの生産数量が減るわけですから、改善効果も出にくくなるわけです。ただ１品種当たりの改善に必要となる工数は生産ロットの大小に関係なく同じですから、改善にかけるエネルギーに対するアウトプットは非常に少なくなるわけです。
まあこの辺が生産性向上７つ道具から現場改善手法類を外した理由なのですが、それに代わって入れたのが生産管理手法やフローラインなどの生産技術的要素と言う事になります。
当日のセミナーで話した内容は、
１．生産計画変更防止
２．リードタイム短縮
３．負荷予測と平準化
４．スケジューラ
５．総枠型人員管理
６．清流化生産の実現
７．DXによる”見える化”
以上の７つの手法です。基本的にこれらは一気通貫生産を実現する場合に必要な手法でもあるのですが、ちょっと難しかったかなと反省しているところです。
特に整流化生産などはモノ作りの流れを俯瞰的に把握してないと理解しにくい手法でもありますから、難易度は高かったかもしれません。
ただ現在の生産環境において抜本的に生産性を上げようと思った場合は必要な手法であることは間違いありませんから、しっかりとセミナーで学んでいってほしいと思います。（スケジューラとDXによる見える化以外の5つは、一気通貫生産方式の書籍で詳しく説明していますから、読んでいただければ幸いです。）
以上、セミナーのイメージを書きましたが、まだ録画配信の機会も残っているので、ぜひ見ていただけたら、と思っています。
無料公開セミナー（生産性向上７つ道具）を開催します
アステックのホームページやメルマガではすでに案内していますが、２月２日に無料公開セミナーを実施しますので紹介します。
タイトルは「生産性向上７つ道具」で、管理面に主眼を置いた生産性向上の背策について解説していく予定です。
開催日時は２月２日13：30～15：00で、この日はWEBでリアルに話をします。その後2月10日、2月14日、2月22日、いずれも13：30～15：00で2月2日の録画を放映しますので、ぜひ参加してください（無料です）。参加申し込みはアステックのホームページからお願いします。
無料公開セミナー｜生産性向上・製造革新・経営改革｜アステックコンサルティング (ast-c.co.jp)
セミナーの内容ですが、まず現在日本の製造業の置かれた環境から説明していきます。現在はコロナ禍からようやく復活し景気は好転し始めていますし、円安の進展によって今まで海外で作っていたものを日本に戻す動きも活発になってきています。ただそれに伴い人員不足が激しくなり、今いる人員でどうやって対応していくかが非常に重要な課題になってきていると言う事です。
まあそのためには生産性を向上させるしかないわけですが、従来の生産性向上手法としてよく使われてきた作業改善や現場改善、段取り改善では大きく生産性を向上させることは非常に難しくなってきています（それらの改善は既にやっている）。
そのため従来にはない新しい視点で生産性向上を上げる必要があるのですが、今回はその新しい視点である「管理面からの生産性向上」を説明していきます。具体的にはモノの流れに加えて情報の流れを改善することで、生産トラブルが少なく安定した生産が出来る仕組みを作って行こうという話です。
詳細は実際に受講してもらえれば分かりますので割愛しますが、非常に有用なセミナーであることは講師の私が断言しますので、ぜひ参加してもらいたいと思います。
ちなみに今回のセミナーでは手法を中心に話をすることになりますが、３月にその手法を使って実際に生産性向上を実現した事例を解説するセミナーも行います。具体的な事例に基づいて説明するのでより分かりやすいかと思います。
タイトルは「事例から学ぶ生産性向上のカンとコツ」
期日は３月９日（大阪開催）、３月１４日（東京開催）で、リアルに会場での講演とWEBでの配信を組み合わせたハイブリット方式で開催することにしています。
価格は会場参加、WEB参加とも30,000円になります。
会場ではセミナー終了後に質疑応答会（Q＆A）も行いますので、会場で受講されるほうがお得だと思います。
講師（私ですが）も大小判を押していますので、ぜひ参加してみてください。
経営トップセミナー｜アステックセミナー｜生産性向上・製造革新・経営改革｜アステックコンサルティング (ast-c.co.jp)
